企业如何自救?看看华为、阿里—创新管理研修班教授思享

来源:创新管理培训中心 时间:2019-09-06 09:58:42

  现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过:“创新机遇的来源是不确定的和不连续的”。在上海交通大学全球化创新管理高级研修班课堂上,安泰经济与管理学院任建标教授认为这个观点意味着商业具备一个基础假设:不确定性和不连续性。

△ 任建标

★ 运营与供应链管理课程教授

★ 上海交通大学安泰经管学院院长助理、EMBA学术主任

★ 益海嘉里集团独立董事;德邦物流独立董事

  什么叫不确定性和不连续性呢?所谓不确定性是指未来发展方向的不确定性,企业不知道要走哪个方向。所谓不连续性,是指未来发展的路径是不连续的,方向是定的,但是有好几个正在尝试的路径。

  任建标教授以目前最为火热的新能源汽车作为案例来解释这个“不连续性”。

  近年来,全球各国都相继颁布政策,规定不久的将来会相继禁售燃油车,新能源汽车无疑成为未来出行工具替代品的唯一选择,这是方向也是潮流。

  但是各新能源汽车厂商所使用的技术是不一样的,比如比亚迪是磷酸铁锂技术,特斯拉采用松下的锂离子技术,丰田侧重于氢燃料电池车……不同的研发路径,哪一个才是未来的主流,没有人知道,这就是路径上的不连续性。

  再比如电视机技术,从最初的黑白电视到现在火热的互联网电视,这个过程中等离子、液晶、OLED、激光、量子等新概念层出,未来的方向是什么样的?技术路径又是什么样的?没有人能搞得清楚。

  如何应对不确定性和不连续性?

  所以,任建标教授指出,如何在一个不确定的发展方向中,以及不连续的发展路径里,找到一些确定性的规律,指导着我们去应对那些不确定性和不连续性的过程,就变得非常重要。

  这就需要我们去跨越企业发展过程中的一个生命周期曲线,即“S曲线”,也称“第二曲线”。它是由英国最负盛名的管理大师查尔斯·汉迪提出。

  他认为,企业的发展就像人的生命一样,是有时间限制的。任何一家企业的市场规模、销售收入、利润收入等,都会经历如下的发展过程。

  他将企业初始发展的时间称为“导入期”,在这一时期大部分企业已经折戟,要知道如今竞争激烈的大环境中,企业的平均寿命只有2.5年。只有那些在导入期存活下来的少数企业,会迎来“快速成长期”。

  但是S曲线理论认为,任何一家企业都会出现“极限点”,也就是抛物线的顶点,当企业一旦到达顶点,等待它的将是自由落体式的命运。

  从这个角度来说,将企业称为法人是种很贴切的表述,因为它像人一样会迎来出生、成长以及死亡的过程,人有自然寿命,企业也会有法律寿命。

  为了防止企业的寿命终止,企业必须要进行转型变革,去创造新的增长,也就是去创造新的“S曲线”。彼得·德鲁克也强调说:“持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线”。

  企业应该在时候做转型变革呢?

  公司的领导人很少有远见和勇气,在公司高歌猛进时偏离已有的成功路径,投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。通常的情况是,直到现有的成长曲线明显下滑时,也就是过了“极限点”时,企业的领导人才想到另辟新的成长曲线,但是一切都晚了。

  这个转型的时机显然也不在“导入期”,那时企业生存还是问题。也不可能是在“高速成长期”,这段时间企业忙着去占有市场规模、扩大销售收入。所以,当企业出现转折点的时候,就应该做新的探索。

  这个转折点也被称为“拐点”,什么是拐点呢?比如说,原来我们习惯于增长,当增长速度下降了十个百分点时,就是拐点,这就预示着整个趋势是在往下走,此时就要去构建一条新的S曲线。

  总而言之,你要去探索一个不连续层面下的变革,两个业务可能完全不一样,也许可能会有关联,但是它们可能针对于不同的市场,应用的是不同的技术,要去不断的构建新的曲线。

  华为和阿里如何去构建新的“S曲线”

  课堂上,任建标教授通过华为和阿里的案例来验证,它们也是通过不断构建新的“S曲线”来创造新的利润增长点。

  我们先说华为。华为最早的业务,也就是它所构建的第一条S曲线是交换机业务,ToB端的,当时它的主要客户就是三大运营商。华为一开始是代工出身,逐渐开始切入底端的技术做自主研发,ToB业务慢慢发展起来,如今已经成为全球第一大通讯设备制造商。

  而它创造的第二条增长曲线,是ToC端的手机。而且华为在to B和toC之间做了一个非无缝的转接。华为的手机业务一开始是为运营商做定制机,后来因为利润受限,就干脆自己研发做手机品牌,巧妙地将运营商从客户的角色转换成自己的销售渠道。现在华为已经成为全球第二大手机厂商,如果不是外界因素对华为不利,它可能会在全球市场上创造更高的增长。

  任建标教授指出,比较有意思的是,在这样强劲发展的趋势下,华为还找到了第三条增长曲线,那就是云业务。这就是华为的变革。

  再比如说阿里,它最早是以B2B起家。但显然B2B并非一门好生意。在2008年金融危机来临之前,彼时顶着“B2B概念第一股”的阿里巴巴成功登陆港交所融资17亿美元,险象环生,但是随着2008年亚洲金融危机爆发,阿里巴巴的上市主体B2B业务不断萎缩,直至2012年退市。

  但是B2B业务虽然发展的不尽人意,但是奠定了阿里的创业基础,因为练就了整个阿里铁军,即中供铁军,练就了极强的销售能力,这不仅仅是做一个网站那么简单,也是真正商业思维上的能力。

  C2C的淘宝业务可以说是阿里创造的第二增长曲线,包括后来的蚂蚁金服,这都是阿里在发展过程中不断构建的新的“S曲线”。

  因此,任建标教授指出,处在一个变化的环境中,企业也应该跳脱出思维的领域依赖性,去不断创造新的增长。他建议企业家在变化的环境中,要拥有变化的程序,去延长企业的生命周期。

  以上内容只是精彩课程中的一个小片段,两天的时间里,任建标教授围绕“数据时代的思维、模式与创新”,探讨“运营创新与价值创造”这一实际商业问题。课堂上,任建标教授不仅把脉精准、幽默犀利,同时与同学们也互动颇多,对相关知识的解析深入浅出,直击企业运营痛点。

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