90%的项目失败是因为忽视“人性”—交大创新管理课程分享

来源:创新管理培训中心 时间:2019-08-06 10:55:43

  市场中,关于“项目管理”类的培训不计其数,但多数都聚焦在项目在具体实施过程中的环节要素。即便在管理学中,著名的PDCA循环也将质量管理分为四个阶段:即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Act)。但在7月20-21日上海交通大学全球化创新管理高级研修班第53期的《项目管理》课堂上,来自山东大学管理学院的丁荣贵教授却花了大篇幅来强调了“项目启动”的重要性。

△丁荣贵教授

山东大学管理学院教授、博士生导师

山东大学项目管理研究所所长

国际项目管理协会“国际卓越项目管理奖”管理委员会委员兼全球最终五人评委之一

  (一)机会

  按照丁教授的观点:“计划”就是你怎么完成这件事,而“启动”则是回答是个什么事。

  我们知道,公司最主要的就是盈利。而项目的启动阶段就是要确定这是一个盈利的项目,是一个“有鱼的塘”。负责发起项目的人是公司的高层,而非我们认知中的项目经理。

  在发起一个项目时,要抓住一个恰当的时机,而这个时机在于供需双方对矛盾的认知。也就是当供需双方的主要矛盾能通过一个项目共同化解时,这样的项目就会得到双方的认可,否则单方面努力只能是白费力气。

  就像《孙子兵法》中讲的:“我欲战,敌虽高垒深沟,不得不与我战者,攻其所必救也。我不欲战,虽画地而守之,敌不得与我战者,乘其所之也。”就是这个道理。

  (二)“公利”和“私利”

  机会有了,能不能立项还要再做出决策。在这里,丁荣贵教授指出立项前要考虑一个问题,就是“公利”和“私利”。

  他指出,项目虽说是公司的事,但商业中几乎没有人能做到“大公无私”,每个人在其中谋求的利益不同,“有私才能无私”。就像管子说的:“必得之事,不足赖也;必诺之言,不足信也”,什么意思呢?就是如果你一定要求员工为公司奉献,一定要忠诚,即使他们口头上答应,但也是不能相信的。

  正应了那句话:“凡将举事,令必先出。日事将为,其赏罚之数,必先明之。”也就是,做事前先要有规则,想要把事情做成,一定要先将奖罚的事项明确。“不满足个人需要,只考虑组织目标的项目,一般来说都难以成功”。

  丁荣贵教授指出,立项,一般来说要有三个前提:第一,有好处;正如任正非所说,我们要提倡雷锋和焦裕禄精神,但绝不能让雷锋和焦裕禄吃亏。第二,容易实现;即使这个项目对大家都有好处,但是若付出的代价太大,就违背初衷了。第三,有规则有措施帮助完成,也就是能够去做。三者缺一不可。

  (三)“三个任务”

  在项目启动阶段,还要明确三个任务。

  第一,明确项目的目的和目标。

  第二,做可行性分析。

  第三,落实相关方的责任。

  什么叫项目的目的和目标呢?也就是要满足利益相关方的需求和期望。不同的人有不同的需求,有些目标是可以写在合同上的,有些只能私下承诺。

  在营销学上,有一个调研,为什么顾客不买你的产品?68%的结果表明并非因为价格和质量的因素,而在于顾客的感觉。要知道人是不完全是理性的,我们叫有限理性(bounded rationality),有限理性的发现使得赫伯特·西蒙获得经济学奖。

  而推销一个项目也是如此。尽管你技术过硬,各方面条件都很出众,但如果把握不好客户的需求,依旧是要错失机会的。也就是你要明白“客户的需求和产品的特性不是一回事”。

  其次是可行性研究。丁荣贵教授抛出一个问题,为什么很多公司都是做过可行性分析,到最后还是不可行的呢?

  因为一个很显然的答案,数据并非是真的。你所调研得到的结果,并非是真实的需求。因此,丁荣贵教授建议,做可行性研究最好是分两拨人,一拨研究可行性,一拨做风险研究。

  一般我们在研究可行性时,会参考三个维度:技术可行、经济可行、管理可行。

  但是在调研众多项目失败的原因后,一个很意外的结果是,组织、管理问题招致失败的占比高达48%。很多项目都考虑了技术可行、经济可行,但忘却了分析管理的因素。

  (四)项目组织建设三步骤

  为什么在项目中人们往往会忽视管理的重要性。因为管理是要担责的,会落实到具体的个人身上。

  确定准备要立项,那就必须要组建一个团队来执行。那么事先,这个组织建设要完成三个步骤。

  第一,建立、优化流程,也就是要明确工作任务。

  丁荣贵教授指出,每件事都要有人负责,而每件事都只能由一人负责,只要有人共同负责就等于没人负责,这就需要从流程上着手细化。

  第二,建立组织机构,明确责任关系。

  在这里,丁教授表示,明确责任并不意味着要先设置部门,一旦先设置部门,事情就会来了。每个部门为了证明自己是有价值的,一定会造出更多的事情来予以证明。

  第三,建立考核激励机制,驱动责任落实。

  在考核中,丁荣贵教授强调要保持“考核周期和计划周期”的一致性。我们常常会听到一个考核标准,叫做“时间过半,任务过半”,这句话背后是存在假设的,它假设的是,从始至终项目的难易程度都是一致的,但很多时候事实并非如此。

  概括地讲,这三个步骤也就是“先确定做什么工作”,“再确定由谁来做”,“然后是踩油门”。

  当然在项目启动阶段要考虑的还有更多,比如“企业项目实现的基本流程是什么”、“责任矩阵是如何划分的”、“部门之间的考核关系”等,因为篇幅的原因,我们在此不过多陈述,欢迎走进课堂上聆听更多的精彩内容。

  总之,在项目启动环节的各项事宜考虑完毕后,丁荣贵教授表示,一个正规的项目启动会议是非常必要的。

  最后,丁荣贵教授指出,为什么在前期要花大量的时间在项目启动上呢?因为作为企业高层,时间成本非常高,只有在前期做到“任务落实、人员落实、组织落实”,才能避免在执行阶段不断被拽进去“救火”。

  “慢慢启动,快速行动,启动的时候尽量想的周全一点,而行动的时候就要雷厉风行”。

  两天的课程中,丁教授从管理的逻辑基础出发,探讨项目的本质意义,进而围绕项目的启动、计划、实施、收尾等板块展开精彩论述,旨在告诉同学们管理既是科学又是一门艺术,科学的管理并不是改造人性的弱点,而是利用和限制人性的弱点。项目管理的真正用途,是发现和把握机会、整合企业资源、把理想实现的一个完整的过程。

  如果您也对此类创新管理课程感兴趣,欢迎报名公开体验课(报名申请:021-51860462、400-058-1158),跟教授面对面感受课堂的精彩!

本文结束

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