提升企业经营效率的两种思路—上海交大创新管理课程思享

来源:创新管理培训中心 时间:2019-07-11 11:56:09

  在6月末上海交大全球化创新管理高级研修班的课堂上,交大安泰王理平教授指出,中国人做事向来注重“结果导向”,有句话叫做“不管黑猫白猫,能捉老鼠的就是好猫”。抱以这一思路的,包括初创时期的华为。

  毫无疑问,华为现在是一家伟大的企业。但是在华为起家时,交换机的质量并不理想,为了能够解决客户的后顾之忧,华为的做法是,常常是在客户处放置一台备用机,一旦出问题,备件立马换上,总归是不影响客户使用。但事实上,这种“结果导向”的思路可能在一度程度上帮助华为占领了一些城乡、县级下沉市场,但是这些只是市场缝隙,想要成为一家伟大的公司,产品必须要经受主流市场的认可。

  后来,在“华为女皇”孙亚芳的领导下,华为做了一次革命性的变革。那就是引进了IBM的新式流程体系(IPD),以此来规范产品研发的流程,使其更加精细化。当时,华为在内部推行IPD不可谓不严格,任正非说:“IPD要培训、培训、再培训,让考试不合格者下岗!”就这样,华为运用类似于“僵化”、“固化”的方法,成长为一家忠于品质的伟大企业。

  那么,企业为什么一定要重视流程上的精细化呢?

  (一)

  按照王理平教授的说法,精细化就是固化,是标准化。精细化能够带来两个方面的优势。

  第一,跟成本相关。精细化可以减少对专业的依赖,使世界上普通的不能再普通的人,也能做出伟大的事情。

  比如,中餐一向不重视精细化,很多菜谱中调味品到底放多少往往只写着两个字“少许”。这使得很难有一家中餐连锁店可以走出国门,但享誉世界的台湾小笼包专卖店鼎泰丰却是个例外。

  成立几十年,鼎泰丰先后在日本、美国、香港、新加坡、韩国等地均开有分店。1993年鼎泰丰餐厅还被美国纽约时报评选为“世界十大美食餐厅之一”。一个有趣的现象是,鼎泰丰会雇佣当地的员工来做菜,但味道却丝毫不差,例如,在新加坡,你能够看到在做小笼包的是个印度人。这是为何呢?

  秘密就在于鼎泰丰将精细化做到了极致,比如鼎泰丰全程使用独家的电脑系统监控10个火炉蒸煮点心的进度。工作人员必须遵循严格的标准程序,以控制小笼包的高品质。将一小块的面团杆成面皮,直径要达到6.5公分的标准尺寸。将馅料放入面皮中,总重量要准确达成21公克,过多或太少都得修正。将面皮仔细折成18摺以上的小笼包,放入蒸笼后蒸4分钟,热腾腾的小笼包就上桌了。

  如此一来,原来需要大师傅才能完成的操作,如今一个普通人就能做好,在标准化的流程下,人这一要素变得不是那么重要。像能够在全世界开分店的肯德基、麦当劳,都是精细化运营的结果。

  精细化所带来的第二个优势是,只有记录过程,才能持续地改善,效率才会越来越高,结果才能更好。我们常常强调结果,但却忽略了一个事实,那就是如果将事情再做一遍,不说做的更好,你能保证是同样的结果吗?

  当然,我们所有的精细化都是为了达到最优结果。以华为为例,如果说,目标管理是它的外壳,那么精细化就是它的核心。结果也证明,IPD体系的运用,使得华为产品投入市场实际距离缩短40%-60%;产品开发浪费减少50%-60%;产品开发生产力提高25%-30%;新产品收益增加100%。

  王理平教授也指出,中国现在任何一家做的不错的企业,基本上都是这个共同的特点:精细化管理的心脏加上目标管理的外壳,三一重工、振华港机等这些能够在全球取得竞争力的企业,基本上都遵从这一规律。

  (二)

  我们谈了很多关于精细化管理,目标管理,那么它们究竟是用来解决哪些问题的?适合在哪些场景下使用?课堂上,王理平教授用一张图来阐明两者的应用逻辑。

  这张图的纵坐标,是有效性,衡量的是做事的具体效果。

  横坐标,将事情大致分为两类,复杂性问题和规模性问题,复杂性总结一个字就是“难”,而规模性问题就一个字总结就是“量”。

  根据图示,我们在处理复杂性问题时,最恰当的方法是采用目标管理。而在处理规模性问题时,最优解则成为精细化管理。

  这两条曲线的逻辑是什么呢?王理平教授指出,复杂性问题需要人用智慧去解决,所以用目标管理的方法更为有效。当外界需要我们重视量的问题时,标准化则能带来最高的效率,而且我们希望这个流程是绝对固化的流程,如此它才能保证我们的质量,才能控制我们的成本,才能控制我们的时间。

  (三)

  在互联网时代,企业在经营中,精细化管理和目标管理到底该如何配置呢?王理平教授也给出了两种方法。

  第一,前后结合。

  前后结合,也就意味着将目标管理做成小前端,而精细化管理做成大平台。所谓的小前端就是日本的阿米巴小组。关于阿米巴,前段时间51期和52期的同学们刚刚到日本游学,第一站就是赴京瓷学习了稻盛和夫的阿米巴经营理念。

  简单来说,阿米巴模式的特点就是将责、权、利三者都归到每一个前端小组中,“让能听见炮声的人来做决策”。而后端的大平台,只需遵照精细化运营模式,以实现“前后结合”的业务场景。

  课堂上,王理平教授还专门以“韩都衣舍”为案例,来介绍“大平台+小前端”,这种精细化管理和目标管理结合的成功典型。

  第二,上下结合。

  除了前后结合,还有一种就是目标管理和精细化管理的上下结合。

  对于公司的领导层,一定要以目标管理来约束自己,以处理相对复杂的问题。而对于公司执行层面上的员工,就一定要以精细化的流程来约束,用固定的流程来减少对人员的依赖。

  同时,在日常经营中,如果善于记录底层的数据,那么这些数据也能够支撑上面的决策,这也是上下结合的一个变种。

  所以,王理平教授指出,今天所有做得好的企业都是这两个结合的结果。

  今天的分享就到这里了,以上内容仅是两天精华课程中的沧海一粟。两天的时间里,王理平教授围绕“信息管理演变与趋势”、“数字竞争与互联网思维”、“裂变的供应链”等课题为大家详解了《数据思维和企业价值发现》这门课程。王理平教授是国内信息系统的技术型与管理型双重专家,善于将复杂枯燥的信息技术与信息管理内容深入浅入地讲得通俗易懂,讲课风趣,注重应用。

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