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上海交大创新管理研修班课程干货

来源:CMBA项目中心 发布时间:2019-01-11 14:07:46

  1月5日-6日,上海交大全球化创新管理研修班公开课《互联网思维下的运营管理》如期开课,上海交通大学EMBA任建标教授向大家阐述了企业“价值”的本源。

 

  在商业社会中,我们对很多市场规律司空见惯,比如,企业要想赚到钱,就必须创造有价值的产品和服务。但我们对“价值”的认知往往停留于表面,它可能是我们最熟悉的陌生人。比如,价值如何产生?我们的企业该怎样去创造价值?

  在1月5日-6日的上海交大全球化创新管理研修班公开课《互联网思维下的运营管理》中,上海交通大学EMBA任建标教授向大家阐述了企业“价值”的本源。

  按照任教授的观点,价值一定等价于我们的企业为我们的客户解决了多少麻烦。你为客户解决的麻烦越大,客户就越容易买单,反之就不愿买单。所以,价值是跟麻烦有关联的。

  在这里,任教授提出提出七个观点,来阐述价值所在。

  第一点,客户的麻烦,就是我们的商机。

  也就是说,在服务客户的过程中,我们始终要抱着这样的观点。寻找商机,就是要研究客户的麻烦,用现在的话来说,叫做“痛点”。

  第二点,客户的麻烦越大,我们的机会越大。

  第三点,当人人都有麻烦的地方,恰恰是市场最大的地方。

  比如说,支付宝的崛起恰恰符合这一观点。当时,线上电商平台主要有两大问题难以解决:一个是物流,一个是支付。阿里巴巴就先从支付入手,既为广大的网友解决了支付难题,同时也使得支付宝成为第三方支付中的独角兽。

  第四个观点,那就是当客户没有麻烦的时候,我们就麻烦了。

  很直白,当客户没有麻烦的时候,我们企业所提供的产品或服务也就没有了价值。

  第五个观点,我们要不断去发现、挖掘客户更深层次的麻烦。

  因为太容易解决的麻烦,也象征着没机会了,所以不容易解决的,才能创造价值。

  第六个观点,全流程的麻烦。

  在解决客户麻烦的时候,如果你只能解决一段或是单点,那么你能发挥的价值就不大。所以要解决客户全流程的麻烦。这就要求你要了解客户的业务情况,站在客户的角度去思考。

  第七个观点,全生命周期的麻烦。

  对于客户的麻烦不是一时解决,而是要永远跟客户绑在一起,终身服务。

  任建标教授指出:我们在服务客户时,要从这“七个麻烦”的角度考虑,如此才能为客户创造价值,客户才会觉得他的付出是值得的。

  同时,任教授指出,具体到不同的客户群体时,价值的定位也是有所区别的。

  按照最基本的分类,我们可以将客户分为To B和To C。这两者本质的区别是什么呢?

  先说B端,B端的业务为什么会比较难做呢?因为招标太过普遍,单次采购超过10万元就要公开招标。如果招标完全是公开公平的,对投标的企业来说,如何才能将这单生意拿下来呢?答案只有一个:“性价比”。

  想要性价比高,要么是同等价位性能强大,要么是性能一样价格低。性能强大只能靠技术创新,靠研发、靠质量控制与改进。而低价策略就得像小米一样薄利多销。

  如果你的企业销售的是产品或设备,那么大体来讲只能走招标这一个途径。但对有些To B的企业来说,也可以不走这条路,比如销售的不再是产品或设备而是服务。为什么服务难以招标呢?因为服务很难比较,也很难评估。

  当然,最高阶的不仅仅是卖服务,而是销售解决方案。正如,海尔早已不是那个只卖冰箱的品牌,而是成为一家美好生活解决方案服务商,以“智能定制”为战略原点,满足用户个性化家居服务方案的需求。

  所以,总体而言,如果你的企业是经营To B端的生意,那么就要去研究product(产品)——service(服务)——solutions(解决方案)的转化。本质上来讲,你是要为客户去创造价值,你为客户创造价值越大,他就会越会选择你。

  To C的生意更为复杂。C端是谁?是消费者,想要为消费者解决麻烦是件不容易的事,因为更多元,更广泛。任建标教授指出,解决C端消费者的麻烦,重要的是要搞懂马斯洛的需求五层次理论。也就是说,你要去做to C的生意,就要去研究满足消费者哪个层次的需求,你最有可能收获更高的利润这一问题。

  比如衣服,它肯定不是满足人们保暖等生理需求,而是满足人们对时尚的追逐。房子,并不是所有的房子都用于居住,对炒房者来说,房子发挥的是货币功能。车子,也绝不是停留在代步层面,很大程度上豪车意味着身份和地位。

  所以,企业在销售产品时,要学会变换思维。在此,任教授的建议是,“千万不能去卖功能”,即不要以产品为中心,而要以用户或客户为中心。

  比如售楼顾问在卖房子时,绝对不会告诉你这个房子的建筑质量有多好、朝向怎样等优点,他很可能会告诉你一句话:“就剩两套了”。他在销售什么?销售恐惧!为什么人类在恐惧面前会快速下订单?因为它提供给你的是安全性。按照马斯洛需求理论,这已经不是在满足顾客的生理需求(睡眠),而是在满足你的安全需要(财产安全)。

  再往上一层,则是社交需求。比如,一支万宝龙的笔高达数千甚至上万元,它发挥的肯定不是最底层的书写功能,而是社交需要,是用来送人的。同理,老国货品牌英雄钢笔的没落也是这个道理,论功能,远不及晨光、得力等品牌的性价比,但是也不能满足高端路线上的社交需求,最后只能以失败而告终。

  按照任建标教授的建议,企业在赋予产品价值时,一定要向需求层次的上层走,因为越往上,差异化就越明显,而向下同质化竞争就越来越严重,企业很难赚到钱。这就是马斯洛需求理论的在商业中的应用。

  再比如,90年代初的中国“首负”史玉柱,欠债一度高达2.5亿,但是凭借着脑白金而成功坐拥百亿资产。脑白金就是深谙马斯洛需求理论的典型。

  脑白金喝了有什么用,大家从来不知道,因为广告中只强调“送礼只送脑白金”,强调社交属性。相反,那些强调功能的保健品,要么死路一条,要么像权健一样靠传销续命。所以,任建标教授指出,脑白金的聪明之处在于,它抓住了送礼这个市场,将产品包装成伴手礼,而不是一个功能需求。

  值得注意的是,脑白金的成功并不仅仅在于聚焦到社交这个需求层次,更在于它分清了两个概念:客户≠用户。

  如果你的客户是用户时,那么他一定重视产品的功能。不在乎功能的用户是不理性的,试想,有谁愿意花钱为自己买没多大价值的产品呢?但是,当客户不见得是用户时,产品本身的功能已不在重要。

  对于脑白金来讲,购买脑白金的是客户,但是购买的人不喝的,喝的人叫用户。当这两拨不是一拨人的时候,功能就不再重要,两者之间的社会交往需求变得重要。

  以上就是任建标教授对于企业经营中“价值原理”的观点阐述。在两天的《互联网思维下的运营管理》课程中,任教授从运营的定义展开,帮大家重新梳理了企业运营中的三大逻辑、三大原理、以及三大创新方法。帮助同学们从企业战略的高度来观察生产运作,从企业的流程管理来实施新产品开发、生产过程控制、供应链管理,从而实现企业价值最大化。

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